Cuando hablamos de programar y de trabajar en desarrollo de software, es muy muy fácil pensar en la necesidad de aprender y perfeccionarse en los conocimientos y herramientas técnicas. Pero una parte que no es tan “natural” pensar, y que a la mayoría nos cuesta desarrollar, es la parte más “humana”.
Sin embargo, los/as mejores developers y managers que conozco, no son sólo (muy) buenos/as en lo técnico, sino que además tienen MUY entrenadas y desarrolladas habilidades que se suelen considerar “blandas”. De todas esas, la que a mí me parece fundamental, y la que más vengo entrenando últimamente, es la habilidad de escuchar.
Mucho de lo que hacemos como líderes es un trabajo de ayudar a organizar las tareas de manera que podamos cumplir con los objetivos de todas las partes. Esto implica escuchar, entender y muchas veces negociar alcances y tiempos con otros equipos de IT, de producto… pero también con los intereses y capacidades de cada uno de los miembros del equipo.
¿Cómo encontrar el balance entre “lo que hay que hacer” y “lo que nos gusta/tenemos ganas de hacer”? Sobre todo, cuando “lo que nos gusta hacer” varía de persona a persona y cada quien en momentos específicos de su vida/carrera profesional está más entusiasmado/a por alguna cosa en particular…
1 on 1 – ¿y eso con qué se come?
Son reuniones periódicas con cada miembro del equipo individualmente. La clave de este tipo de reuniones es que el/la líder no tendría que hablar mucho, todo lo contrario: es una oportunidad para ejercitar el skill de escuchar y prestar atención a lo que cada persona nos cuenta. ¿Por qué? Porque no es una instancia de catch-up operativo, si no que tiene dos objetivos:
- conexión humana (porque nuestra vida personal influye en nuestro trabajo, y porque trabajamos con personas)
- que la otra persona tenga una instancia para charlar privadamente con nosotros lo que sea que necesite discutir.
Son reuniones que pueden darse con los reportes directos o, en caso de los managers de managers, con los reportes indirectos (es decir, los reportes de sus reportes, o skip-level).
¿Más reuniones? ¡No de nuevo decía! ¿por qué tener 1 on 1s?
En mi experiencia personal, me parece que este tipo de reuniones es un gran termómetro de cómo se va sintiendo cada uno, y de si las expectativas que tenemos están alineadas (y los por qué).
Por ejemplo, si yo pienso:
“X viene desempeñando muy bien, y además está mostrando aptitudes para ser Tech Lead más adelante en su carrera”.
Podría tomar una “decisión ejecutiva” y darle tareas que trabajen esos aspectos de liderazgo que me parecen adecuados… pero la otra persona podría querer tener desafíos puramente técnicos, y no sentirse cómoda con esas tareas; incluso hasta sentirse frustrada. La 1 on 1 es EL momento (para mí) de investigar cuál es la proyección de carrera de la otra persona, a través de preguntas del tipo “¿te gustan las tareas que llevas haciendo?” “¿te ves más haciendo cosas técnicas?” “¿te gustaría ser líder de un equipo?”.
Seguro charlamos con cada uno/a en las instancias de feedback de desempeño, pero no debería ser el único momento. Por un lado, porque la instancia de feedback es más hablar “con el diario del lunes”: qué cosas de las esperadas se cumplieron y cuales no. Es una conversación muy puntual, y en algún punto más “vertical”, en el sentido de que es el/la líder quien comunica una evaluación sobre una persona, y es mucho menos debatible que otra instancia de feedback.
Por otro lado, y relacionado con lo anterior, deberíamos dedicarle tiempo específicamente a charlar con nuestra gente sobre cómo se sienten en su vida personal, con el trabajo que hacen, con su desarrollo de carrera… en una palabra, ¡conocerles! Trabajamos con personas, y es importante cuidarlas y que realmente sepan que nos preocupamos no solo por el delivery, sino porque estén contentos/as con su trabajo y por cómo están por fuera de él.
Tomarnos ese tiempo tiene como beneficio adicional que nos llevamos información valiosísima para a) construir, replantear y consensuar objetivos más “on point” con cada uno/a, y b) reconocer aquellas cosas que van por el buen camino, y anticipar y corregir conductas/actitudes que podrían alejarnos de esos objetivos que pusimos. Si somos prolijos y tenemos estas reuniones con una periodicidad razonable, cuando llegamos a la instancia de feedback de desempeño, no debería haber ninguna sorpresa (para ninguna de las dos partes). Y no sólo eso: la otra persona tiene un sentido de “progresión” en su desarrollo profesional mucho más firme, ya que no solo puede preguntar y recibir feedback sobre cómo está y hacia dónde quiere ir, sino que las metas a alcanzar se ven menos lejanas.
¿Con cuánta frecuencia deberíamos juntarnos?
Bueno, eso depende mucho de cada par de personas 🙂 , y del contexto general de la empresa. Camille Fournier en su libro “The Manager’s Path“, deja 5 tips:
- ¿Qué tan frecuentemente hablás con la otra persona?
Con mi equipo hablamos casi todos los días, desde “vamos a tener que cambiar esta api” a “¿che, hacemos un pedido de helado?” 😛 Entonces, a mí me funciona tener reuniones un poco más espaciadas (trato de tener al menos 2 por semestre). Si por algún motivo detecto que necesitamos más, tenemos más. Me gusta ser flexible al respecto de la frecuencia y la voy trabajando con cada uno, ya que la idea es que sea un espacio que ambos sintamos que nos sirve y no una obligación.
Si bien está bueno alentar al equipo a que busquen instancias de 1 on 1 ellos, aparte de las que agende uno/a como líder, no vale decir “no tuvimos 1 on 1 porque ellos no me buscaron”. Es normal que la mayor parte del tiempo no sientan que tengan algo particular que decirnos y no busquen tener este tipo de reuniones; pero nosotros sí deberíamos buscarlas.
- ¿Qué tanto coaching necesita la otra persona?
Básicamente, cuando una persona es nueva en el equipo, probablemente necesita que un senior o el líder esté un poco más encima. O por ahí alguien más senior con alguna tarea compleja también necesita más atención.
Yo acá le pongo una lupa a lo que dice Camille, en cuanto a que se puede dividir la parte operativa de adaptarte a un nuevo equipo/tarea compleja y la parte más “personal” del asunto (¿cómo se siente con esos desafíos? ¿está incómodo/a? ¿le estresa, le preocupa?). La parte operativa es más straight-forward de manejar, la parte personal quizás no: ahí podría ser valiosa una 1 on 1 con esa persona, independientemente de su nivel de coaching (puede ser que alguna situación de índole más personal esté afectándole, o que esté estresado/a, y eso no se correlaciona directamente con la autonomía, la tarea en sí misma, o el seniority).
- ¿Cuánta información te da esa persona?
Esto apunta a gente que quizás le cuesta más dar visibilidad con el/la líder sobre lo que está haciendo, y quizás una charla más personal le ayude (o le ayude al líder a entender por qué).
- ¿Qué tan buena relación tenés con la persona?
“Buena relación” entendida como “no hay problemas serios”. Muchas veces tendemos a dedicar tiempo y atención a las relaciones problemáticas dentro de nuestro equipo (razonable, ya que seguramente necesitan que estemos encima); pero descuidamos las que no lo son, entendiendo que “está todo bien”, “hablamos seguido”, etc. Me sumo al consejo de Camille de no dar por sentado que “no hay problema manifiesto” equivale a “está todo bien”: no sólo porque podría haber un problema no explícito, sino porque como decía antes, es importante que la otra persona sepa que estamos preocupados y ocupados por que siga estando lo mejor posible.
- ¿Qué tan estable/inestable está el contexto de la empresa?
Cuanto más inestable el contexto, más hay que estar atento a la necesidad de tener 1 on 1s más frecuentes, porque la incertidumbre de lo que va a pasar puede generar malestar y/o dudas que como líder querés evacuar y ayudar a tranquilizar. No hay ningún secreto sobre este punto: tenemos que acompañar a nuestra gente y tratar que estén lo más tranquilos/as y seguros/as posible.
Contenido: ¿Cómo es una 1 on 1?
ANTES: ¿cómo preparar la reunión?
Si bien te podrías reunir tomándote un café en el pasillo, me parece que dice un montón sobre la importancia que le das y que predispone mejor a una charla más abierta si la reunión se da en una sala cerrada en la que haya clima de “confidencialidad” entre las partes. Otra cosa que hago es aclarar que me llevo la computadora a la reunión para tomar nota sobre lo que estamos charlando, en caso de tener temas para escalar o accionables a trabajar. Un consejo acá: tratá (sé que es difícil) de desconectarse de los chats y mails antes de empezar (y obviamente durante) la reunión. Fundamentalmente por respeto a la otra persona, pero también porque escuchar con la atención completamente puesta en lo que nos están contando nos ayuda a detectar cosas que quizás en el día a día no vamos a percibir sobre el clima del equipo en general, la empresa, y la persona en particular.
DURANTE: ¿qué charlamos en la reunión?
Cada líder encuentra su manera de llevar la reunión… hay algunos/as que prefieren tener de antemano una lista priorizada de temas a conversar, otros/as prefieren que sea más como un catch-up en el que la otra persona te cuenta lo que quiera, y se va armando desde ahí. Otros/as las usan como instancias de seguimiento. Yo coincido nuevamente con Camille (les juro que esto lo pensaba antes de leer el libro) que está bueno hacer un mix de todo eso, y además dejar un espacio para hablar de la persona.
A mí me gusta arrancar mis 1 o 1s preguntando ¿cómo estás? 🙂 y me gusta ser relajada respecto al contenido de la reunión, porque me parece que propicia una charla más abierta.
En cuanto a la conversación en si misma, a veces la otra persona trae temas puntuales, y en ese caso es es lo primero que hay que escuchar. Una vez agotados esos temas, o si no hay temas particulares, podemos nosotros hacer algunas preguntas para disparar la charla.
Friendly reminder: el foco no está en el líder, sino en la otra persona.
Algunas preguntas que se me ocurren:
- operativas: ¿qué dificultades estás teniendo? ¿las pudiste resolver? ¿qué te parece la dinámica del equipo? ¿te gustan/te sentís cómodo/a con los problemas que estás resolviendo? ¿te sentís agobiado/a con las tareas que tenés?
- “personales”: ¿cómo estás? ¿cómo va la familia? ¿cómo fue el fin de semana? ¿qué tal las vacaciones? (acá depende de cuánto conozcas o te cuente la persona, claramente).
- career path: ¿te gustan más los desafíos técnicos? ¿te gustaría ser líder? ¿conocés los esperados de tu rol? ¿cómo sentís que estás respecto de esos esperados? ¿sentís que tenés todas las herramientas para cumplir con los esperados de tu rol? ¿cómo te ves en 1 año?¿Cuál es tu próximo paso? ¿cómo te puedo ayudar?
- otras: ¿te interesa aprender algún tema/tecnología en particular? ¿hay alguna situación que te genere incertidumbre/dudas? ¿sentís que podés organizar bien tu tiempo en el trabajo? ¿querés que tengamos estas reuniones más seguido?
- EDIT: Para alguien nuevo en el rol (me sugieren desde una posición más senior que la mía): ¿en qué estás usando tu tiempo? ¿Hay algo que no estés haciendo y creés que deberías? ¿Cómo te puedo ayudar?
Otra cosa que me funciona es pensar en los feedbacks y las charlas con líderes/referentes que he tenido yo que me han servido y enseñado: pensar qué cosas me dijeron o me preguntaron esas personas que me ayudaron a crecer y a destrabar problemas.
En mi caso, lo que valoro la honestidad: sobre lo que hago bien, lo que puedo hacer mejor, cosas del big picture que me pasé por alto, etc. También valoro la disposición a escucharme sin tratar de imponer una idea, y la voluntad de trabajar sobre las cosas que me generan incomodidad o no me ayudan a desarrollarme (trabajar conmigo puntualmente, pero también con la organización si hace falta). En el plano no laboral, valoro el preguntar cómo van mis cosas, el alegrarse con mis buenas noticias y acompañarme en las malas.
Todas esas cosas son las que trato de aplicar, porque me parecen importantes. Ciertamente no está escrito en piedra, y se aprende mucho con cada reunión y cada persona. Pero creo que está bueno, sobre todo cuando sos nuevo/a en el rol, buscar en la propia experiencia las cosas que te ayudaron y las que no; y siempre recordar que cuando eso falla, podés recurrir a la experiencia de otres: tu managers, referentes de tu área u otras áreas, etc.
DESPUES: ¿qué nos deja la reunión?
Sea cual sea el estilo de la reunión, está bueno que compartamos las notas que tomamos con la otra persona. Ciertamente si hablamos de objetivos y desarrollo de carrera es clave que esté escrito que “esto es lo que consensuamos que tenemos que trabajar”; pero aplica en general: es un buen registro de cuándo nos juntamos, qué se dijo, en qué contexto (y nos sirve para retomar y evaluar cómo estamos respecto a lo charlado).
Expected Profit
Mi expectativa general sobre este tipo de reuniones es principalmente conocer a las personas con las que trabajo. En segundo lugar, es tratar de identificar “a tiempo” situaciones “negativas” con personas puntuales, con el equipo y la empresa, para proactivamente mitigarlas o evitarlas. A veces la información llega tarde y no queda otra que ser reactivo/a, pero trato de que eso pase solamente cuando no puedo evitarlo.
Algo que uno/a claramente no espera que pase, pero debería estar preparado/a para manejar, son las conversaciones difíciles. En este tipo de reuniones me parece que se puede dar más que se toquen temas “ásperos”. Lo importante es tratar que la otra persona no se sienta atacada, y más que nunca de nuestro lado estar dispuestos a escuchar y no intentar imponer una idea. Creo que es clave ser siempre transparentes sobre como funcionan los mecanismos de la organización, los esperados de cada rol, las expectativas puntuales como líderes, y qué cosas podemos/estamos dispuestos a hacer para colaborar a resolver el tema en cuestión; con cuidado de no prometer imposibles ni generar expectativas erróneas.
¿Y por casa como andamos?
Yo puse en práctica las 1 on 1 unos meses después de arrancar como líder del equipo. En ese momento, yo tenía bastante idea de cómo ser developer y como ser referente de una historia, pero tenía muy poca idea de como ser referente de un equipo de personas. Tenía muy presente el hecho de que como líder es mi responsabilidad que mi equipo crezca, y me aterraba pensar que cualquier decisión mal tomada podía arruinar sus posibilidades de crecimiento. Tenía también una idea bastante equivocada de que como la gente era tan nueva en el equipo como yo en el puesto, los compromisos “heredados” convenía que los siguiera yo, mientras ellos se adaptaban.
Grave error, porque yo terminé con un desgaste mental mucho más grande de lo que valía la pena, y porque además ni de casualidad las historias salieron tan bien como podrían haber salido.
Aprendí mucho de esas “malas” decisiones iniciales: me di cuenta de que además de tener muy en claro “qué tenemos que hacer” (los compromisos puntuales con producto y el negocio, la deuda técnica, etc), necesitaba tener lo más en claro posible quién era cada uno, que esperaban de mí, del equipo, de ellos mismos, de sus carreras. También, dejar explícito qué cosas son las que esperamos (como organización) y qué cosas espero yo (como líder); para trabajar en conjunto a dónde queremos llegar y cómo.
Las 1 on 1 se volvieron mis grandes aliadas: charlar con cada uno sobre como estaban me fue dando herramientas para tomar acciones concretas: asignar tareas específicas, agendar reuniones para revisar el plan de carrera, escalar inquietudes, aclarar comunicaciones organizacionales, generar buenos vínculos y construir un buen clima de equipo. Conocerlos me hizo no solo poder establecer expectativas y objetivos adecuados para cada quien, sino que además me hizo crecer muchísimo como líder: me ayuda a entender los tiempos que manejamos, a asignar mejor las tareas y los desafíos, a delegar más eficaz y eficientemente.
Todo eso hace que el equipo se sienta más a gusto con las cosas que están haciendo, y crezcan en ownership y autonomía. Así, puedo enfocarme en ser “facilitadora”, en generar el contexto adecuado para que ellos puedan seguir creciendo. Y en lo personal, siento que generamos la confianza para charlar de cosas laborales pero también de la vida, en las que podemos también aprender unos de otros y acompañarnos (cada uno en la medida que le sale, por supuesto).
Como todo en la vida, uno no nace sabiendo cómo hacer este trabajo, y nos equivocamos un montón. Lo importante es entender y no olvidar que la manera de lograr equipos y soluciones potentes es integrando a las personas con las que trabajamos. El liderazgo que queremos construir no es la idea de “project manager” que establece deadlines y objetivos que cumplir y ya. Queremos preparar líderes que sepan trabajar en equipo, integrando y potenciando a cada persona para que en conjunto podamos pensar y llevar adelante soluciones cada vez mejores.
Y para eso, necesitamos prestar atención y escuchar. Hacerlo bien lleva tiempo, pero creo que los beneficios son enormes, y que vale mucho la pena.
